2011年3月23日，中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会在北京举行。活动由中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心联合主办，从7大方面、19 项二级指标、35个三级指标来反应企业综合实力，为国内具权威和影响力的行业评选活动之一。

    作为中国标准化精品地产的，恒大在本届500强排名中位列第二，与万科联袂领跑全国房企，并成为行业老大的有力竞争者。集团董事局副主席、总裁夏海钧博士应邀出席峰会，并作为首位演讲嘉宾作题为《民生地产发展之道》的主题演讲。

中国房地产业协会副会长朱中一向恒大集团颁发证书

 夏总裁作为首位演讲嘉宾进行主题演讲

    以下为夏海钧总裁演讲全文：

    民生地产发展之道

    ——恒大集团董事局副主席、总裁夏海钧博士在500强峰会上的讲话

    首先，我代表恒大地产集团对中国房地产业协会、中国房地产研究会和中国房地产测评中心对恒大的肯定表示衷心的感谢。今天在这里我要讲的主题是《民生地产发展之道》，主要介绍一下恒大的发展历史和民生地产发展之道。

    我首先向大家介绍一下恒大的发展历史。恒大1996年成立于广州，经过十余年的发展，于2009年在香港资本市场成功上市，到去年年底我们在全国的62个城市拥有112个项目，在建工程面积2397万平米、2010年销售金额504亿元人民币、销售面积789万平米，我们用了15年的时间完成了由一个区域房地产公司向全国房地产龙头企业的跨越。

    下面我用一组数据对比来说明恒大在近几年的发展，恒大从2006年开始进入全国，仅5年时间，我们各项业务指标均实现大幅跨越。在这段时间里，在建面积由2006年的70万平米上升到2010年的2397万平米，增长了34倍；项目所在城市由2006年的2个上升到去年年底的62个，增长了31倍；合约销售金额由2006年的17亿元上升到2010年的504亿元，增长了29.6倍；合约销售面积由2006年的29万平米上升到2010年的789万平米，增长了31.6倍。5年的时间，我们在行业关键指标上都呈现了30倍以上的增长。如何实现这种超常规的扩张和跨越式的增长？我们认为是我们坚守了民生地产这个理念。

    2004年我们提出进军全国战略的时候，我们对全国的房地产市场进行了深入调研，发现中国刚性需求市场是在中国的二三线城市，建中国老百姓负担得起的高性价比住宅，是企业实现全国扩张和持续发展的有效。因此，我们在2004年向全国扩张的时候，就确立了民生地产理念。

    在这个理念下，我们从以下四个方面组织落实：，实施精品战略，我们提出的精品战略的核心就是与国内外300多家品牌建材商建立了广泛的战略合作。今天在座的500强建材商里有很大一部分是我们的战略合作伙伴。同时我们在2004年向全国扩张的时候就建立了精装修的质量标准。第二，严控成本，我们通过集约化采购有效降低成本，将成本控制在合理范围内，把这一部分的利润让给老百姓，让利给消费者。第三，坚持绝不囤地、快速开发、快速销售，把土地增值的收益也让给消费者。第四，进入中国具有增长潜力的二三线城市，满足老百姓的刚性需求。

    从精品战略来说，我们和国内外知名建筑企业、装修企业、建筑材料商进行合作，建立了广泛的战略联盟。这个战略联盟确保了精装修产品的“满屋名牌”。今天中国房地产业协会和中国房地产研究会打造的平台非常好，希望在座的全国知名品牌商接下来能成为恒大的战略合作伙伴，和我们一起共同打造民生地产产品。

    我们在全国建立了战略联盟以后，打造高性价比产品必须建立成本控制体系，这是我们研究的一个重要课题，为了有效的控制成本，我们在全国建立了集团化紧密型的管理模式和标准化的运营模式，建立了全过程的成本控制体系，形成了强大的成本控制能力。

    一是前瞻性进入发展潜力巨大的二三线城市，从源头上降低土地成本。在2004年的时候，我们在全国选择优质土地，发现中国二三线城市土地相对比较低，所以我们把二线城市作为我们进入全国的首发地。经过了五年的发展，恒大的二线城市布局基本完成。从去年底的数据可以看到，恒大的平均土地储备只有520元左右的成本，土地价格非常低廉，这是确保我们实现民生地产，让中国老百姓买得起住房的先决条件。

    二是我们实现了标准化的设计，大幅降低方案成本及设计成本。

    三是我们的材料采购和材料供应都由总部集中采购、统一配送，实现规模效益，降低了材料成本。我们在总部每年进行一次战略采购，由总部一次性签订材料设备采购，并分批供应给各地的分公司。由总部直接在每月25日之前将款项支付给合作伙伴。如果每月25日材料款没有支付完毕的话，我们的材料供应体系人员是要扣工资和奖金的，这在中国是一个。基于我们坚持阳光交易的原则和规模化采购模式，恒大在材料采购这方面比其他的发展商节约20%—30%。

    四是在招投标方面，我们同样坚持标准化模式实现集中招标，300万以上的大型施工和装修工程都是在总部集中确定。由于这种规模优势，中国前十大建筑施工企业在投标建筑工程的时候仍然给予恒大很优惠的价格。

    土地成本的控制、集中采购、集中招投标，使我们实现了恒大成本控制的有效管理。在这个基础上，我们又坚持快速开发的理念，把土地增值的收益让给了中国的老百姓。

    刚才提到过，我们与中国乃至全球优秀的品牌企业建立了广泛的战略联盟，使我们的精装修产品实现“满屋名牌”；同时又通过系统的标准化运营实现成本控制。在此基础上，恒大实现了产品的高性价比。同时恒大把企业自身、建筑商、材料商和土地增值收益让利给我们的老百姓，实现了企业效益和民众效益的有效平衡。

    高性价比成为恒大地产产品的核心竞争力。举一个例子，我们的年报显示，我们在2010年全国销售金额是504亿，销售面积789万平米，平均销售均价6394元/平米，这里面包含了1500元的精装修。去掉精装修费用以后，恒大的住宅基本在4800—4900元/平米的均价范围。以一套100平米的普通家庭住宅为例，首付30%应该是19万元，30年月供的话仅仅2800元就可以了。中国大部分的老百姓买得起恒大的精装修住房，这是我们坚持民生地产理念的成果。

    恒大能实现这种全国性的发展，应该说还借助了前瞻性的战略。在2004年拓展全国的时候，我们树立了进入中国具有增长潜力的二线城市的目标。当时恒大的规模是有限的，如果我们进入一线城市，以我们的资产规模只能在北京、上海选择一两个项目。所以我们避开一线城市竞争激烈的情况，进入了中国刚性需求旺盛、老百姓期亟待解决住房的二线城市市场，抢占了市场先机。2004年我们派出了团队在全国二线城市寻找土地，与此同时，我们在人才团队上也积极开展储备工作。

    在此基础上，我们如何实现恒大的快速扩张和全国拓展，2006年，我们开始进入国际资本市场，引入了美银美林、淡马锡等国际资本4亿美元入股恒大，成为我们轮的战略合作股东。2007年恒大从瑞信获得了4.3亿美元的贷款，2008年全球金融风暴的时候我们又引入了科威特等新的战略股东，投资5.06亿美元，为我们全国的扩张打下了坚实的资金基础。同时由于有国际股东的支持和配合，公司在2009年11月5日在香港资本市场顺利上市，使恒大成为国际上市企业。所以说，有了人才、有了土地信息，再辅以强有力的资金支持，恒大在全国的布局才能够迅速扩展。

    经过五年的扩张，2010年，恒大发展成为中国房地产龙头企业之一，并完成了二线城市布局。公司在深入研究中国房地产市场以后，我们认为二线城市开始成为中国大房地产企业竞争的一个热点区域。所以从2010年开始，公司提出进入三线城市的战略，为此我们进行了扩张三线城市的准备。我们在全国24个主要省会城市都设立了分公司，在三线城市建立起了坚实的区域管理团队。同时，我们在2010年1月和4月从国际资本市场两次融资13.5亿美金，为恒大进入三线城市打下坚实基础。2011年，恒大在前瞻判断国家宏观调控的基础上，于1月份又发行了14亿以美元结算人民币计价的债券，确保了公司的稳健经营和三线城市拓展。

    截至去年底，我们在全国62个城市成功布局，其中一线城市2个，二线城市21个，三线城市39个。也就是说，三线城市占了恒大整个布局比例的63%。这些区域基本上不在限购范围，有效的规避了国家宏观调控政策的影响。在112个项目中，一线城市6个，二线城市62个，三线城市项目44个，二三新城市的占94.7%。我们认为，二三线城市的项目基本上都是符合中国老百姓刚性需求的主流产品，也是深化公司全国性的布局的根基。

    2011年1月—2月，尽管在国家宏观调控的形势下，我们的合约销售金额是142.9亿元，与去年同期的47.2亿元相比，增长了202.7%；合约销售面积是209.2万平米，比去年同期的75.8万平米增长了176%。销售金额名列中国在港上市房企名。能够取得如此优异的成绩，得益于我们民生地产的理念。恒大二三线城市布局和民生地产理念是我们顺应国家房地产政策，促进企业健康稳定快速发展的主要因素。

    我们坚信：坚定不移的实施建中国老百姓可负担的起的高性价比住房的理念，前瞻性的进入中国老百姓刚性需求旺盛的二三线城市，通过精品战略和成本控制打造出高性价比的精装修产品，我们一定能够完成打造民生地产的目标，实现恒大规模一流、品牌一流、团队一流的宏伟企业目标，为中国房地产业的发展做出我们的应有贡献。