焦点一：如何应对大渠道的步步紧逼

　　问题：国美(微博)、苏宁等全国性的家电零售大鳄依靠强大的采购规模以及资本、品牌优势，加大了对二三线市场的布局，同时还通过与品牌商“签约”、“买断”等方式获取了的商品资源，这些步步紧逼的做法对区域性的零售企业造成了巨大的冲击及生存考验。

　　支招：加强自身在本地市场的覆盖，通过服务、异业联盟、情感沟通等方式，增加品牌的附加值，降低价格敏感度；联合其他区域企业，通过联合采购获取规模优势；与中坚型家电品牌合作，实现差异化经营。

　　张小平：国美、苏宁等大型渠道商在采购规模、品牌优势上，确实有着区域家电商无法比拟的优势。不过，这些全国性的连锁企业，由于其体量大，管理层级多，在二三线市场门店经营和成本控制上，并没有区域家电企业那么灵活而有效。

　　对于区域家电零售商来说，把握好自己在当地的渠道资源、门店资源以及对二三线市场的熟悉优势，做好差异化经营是生存之本。以四平家电为例，与国美、苏宁依靠租赁场地和向厂家征收通道费用的“卖场式”经营模式不同，四平家电所有的商品都是自营的。对于前者，他们向厂家征收费用，厂家派驻促销员，他们对商品是没有定价权的，从而对市场的反映不够灵活。而我们则由于所有的商品都是自己代理，销售人员也是自己的员工，因此可以采用“一店一策”的灵活策略，根据不同门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系，以应对市场的变化和需求。

　　二水：区域家电企业要想保持一定的竞争优势，需要采取以下三种策略：先要加强自身在本土的市场覆盖，以提高占有率。在二三线市场代理制依然盛行的背景下，特定市场下的话语权依然可以使区域家电企业获得一定的竞争力。但同时还必须要考虑：如何使密集开店不会降低单店回报率；其次要提高品牌高附加值，增加客户忠诚度。区域家电企业一般在当地发展多年，在口碑、物流、售后等方面具有一定的优势。因此完全可以通过服务、异业联盟、情感沟通等方式，增加品牌的附加值，从而在一定程度上降低价格敏感度，增加整体竞争力；此外，还有必要联合其他的区域企业，通过联合采购获取规模优势。可以说，区域家电企业之间的联合，已经到了势在必行的地步。随着国美、苏宁向二三线市场的推进，一部分区域家电企业将逐步被迫退出市场。未来五年，没有形成联合的区域家电企业，必定有一部分会被市场竞争所淘汰。

　　吴鹏：国美、苏宁通过“签约”、“买断”的方式获取了的商品经营权，目前也仅限于经营状况欠佳的某些品牌而已，因为这些品牌需要借助强势渠道的力量来拓展市场。相比较于欧美发达国家的市场，中国家电市场品牌数量众多，商家可选择的余地很大。因此，这种买断模式并不会对区域连锁企业构成实质性的影响。

　　但是，区域零售商也确实应该学习全国性家电连锁巨头们先进的信息管理系统、引领消费市场趋势的营销方法等，并将其本地化、规模适度化，从而加快自己的资金周转能力，减少库存压力，在销产品的适销对路。

　　董芝：植根于本土市场，拥有多年品牌和市场沉淀，售后服务体系健全的区域家电零售企业，在品牌经营差异化方面，也并非毫无机会。市场上除了美的、格力等国产家电巨头，三星(微博)、LG、松下、夏普等外资家电巨头外，在长三角、珠三角以及承接产业带转移的中西部地区，还活跃着像潮州创佳、广州理想、广安超臣、宁波韩电、六安索伊、东莞船井电机等一系列原来以OEM订单、代工方式出口的中坚型家电制造商，这些家电制造商往往人员负担轻，广宣成本低，市场基础弱，但其质量工艺完全达到甚至超过行业平均水准。在这些区域家电制造商由外需转内需的开拓阶段，限于国美、苏宁等大型零售商的门槛过高，因此对国内渠道还是有着迫切合作需求的。因此，区域型家电零售商完全可以成为其的合作目标。“区域家电连锁商+中坚家电品牌”也许是区域型家电连锁商经营差异化的可选道路之一，该条道路同样适用于手机、电脑、小电器、配件等其他产品品类。

　　叶郁：区域家电连锁同行也可以采取 “买断”、“签约”等方式与厂家进行合作。早在五六年前，北国电器就运用这种模式在我们的主力卖场开展。在这种模式的推动下，北国电器占整个河北省家电市 场份额的60%左右，高端产品的市场份额更高。在表面上，虽然区域连锁企业从品牌商处拿到的扣点低，但由于关系平等，品牌商更愿意在心理和行动上支持区域 连锁的商品资源和促销资源。

　　焦点二 ：如何应对新兴电商渠道的冲击

　　问题：一些家电制造商热衷于自营渠道，因此在不断开设自己的直营连锁店；同时，日益兴起的网购市场对传统家电渠道的冲击也越来越大。对于区域性的家电连锁企业来说，如何维护自己的渠道和客流成为一个现实的难题。

　　支招：“自修门前路，借路开快车”，将自己定位为产品提供商和当地服务提供商，广泛与京东(微博)、新7天、淘宝电器城等成熟型或平台型的网购商合作，从而实现快速切入家电网购市场的目标。

　　董芝：家电制造商开设直营店、家电网购“下乡”的步伐在加快，这些无疑都对区域型家电连锁企业形成了一定的冲击。对于区域型家电连锁商而言，走一条合纵 连横的道路，也许是出路之一。所谓合纵：即抓住厂家直营店大都以与当地代理商或零售商合资为主的方式进行拓展，加入厂家直营店的合作阵营，形成“你中有 我，我中有你”的合作格局，变对手为盟友，借助大品牌上游资源优势，进一步扩大自身经营能力和市场份额。像汇银家电、百诚集团、东南电器、家福来电器等区 域型家电零售商就是这么做的。

　　而所谓连横：即面对家电网购的风潮，不为所动、固步自封显然是错误的；但盲目上马，疯狂“烧钱”，也是致 命的错误。所以，区域家电连锁商“触网”是一项关系企业命运、需要慎之又慎的系统工程。既不可坐失良机，也不可操之过急，在此情况下，区域型家电连锁商大 可不必步国美、苏宁后尘自建家电网购平台，直接与京东、新7天、淘宝甚至当当(微博)、卓越等竞争，完全可以走一条“自修门前路，借路开快车”的道路。比如，小规 模投自己的网络销售系统和平台，修一条通向互联网的“门前路”，然后将自己定位为产品提供商和当地服务提供商，广泛与京东、新7天、淘宝电器城等成熟型 或平台型的网购商合作，从而实现快速切入家电网购市场的目标。

　　吴鹏：网购市场的快速增长，已经对传统家电卖场造成了一定的冲击。中怡康 的测算数据显示：2010年网购家电的市场规模已占全国家电市场规模的8.1%。我国目前网购的人群主要仍是集中在一二级市场，在三四级市场，由于受到物 流配送、消费观念等因素的制约，网购还正处在起步阶段。而由于区域家电连锁企业更多地分布在三四级市场，他们能够更贴近消费者，更能提供更快捷的物流配 送，这些都是区域家电连锁企业的优势所在。中国的消费者对于本土企业的信任度很强，而正是这种乡情，才使得区域家电连锁企业在当地市场拥有更高的人气。讲 乡情、抓服务、快配送，将是家电零售企业维护自己渠道和客流的三大法宝。

　　二水：对于新兴的互联网渠道的压力，区域家电连锁企业可从以 下三方面考虑应对。先，区域家电商要牢牢把握现有的区域代理权，甚至要谋求扩大。有了这一点，区域家电连锁企业还是可以维持一定的竞争力的，也才具有进 一步向下、向外发展的优势；其次，区域家电连锁企业也必须从以往一直坚持的以“商品”为主导的思维，向以“商场”为主导的思维转变，毕竟拥有了具有黏 附力和吸引力的商场，才能拥有客源，这个渠道才会发挥更大的价值；后，要创新经营网购市场。二三线市场的网购市场，在未来五年一定会取得巨大的发展，区 域家电连锁企业可能觉得参与网购会有一定的压力，但如果不“触网”注定会被抛弃。鉴于企业的实力有限，区域型的家电连锁企业能联合的一定要去联合，通过联 合来发展网购；而不能联合的，也一定要通过借势来发展网购，比如可以依附于综合型的电商渠道商来经营自己的网购业务。

　　焦点三：如何应对跨区域发展之惑

　　问题：区域家电零售商的优势在于熟悉当地市场，并且拥有当地的供应商资源和政府资源，而一旦跨区域经营，这一优势将不复存在，同时区域家电零售商本身的弱点也会暴露无疑。但是，如果不选择跨区域经营，本地市场毕竟容量有限，发展必然受阻。

　　支招：“固守底盘，深耕市场”，跨省经营弊大于利，省内跨区域扩张应成为区域连锁企业进行规模扩张的途径。

　　吴鹏：跨区域经营分为省内跨区域经营和跨省经营，目前跨省经营的区域型家电连锁相对较少，代表性的有五星电器、深圳顺电、扬州汇银等，其中深圳顺电是以 自建渠道、开设自营店的方式对重点地区进行覆盖；扬州汇银是通过收、并购当地的家电连锁企业的方式进行扩张，而五星电器则是两种方式都有采用。我认为，省 内跨区域扩张应成为区域连锁企业进行规模扩张的途径，而在省内扩张的重心则应放在三四级市场，对一二级市场的逆向扩张，则是弊大于利的。

　　董芝：抱有“走出去”想法的区域家电连锁企业为数不少。但是，一旦走出去，能否实现“扩大地盘上规模”的良好愿望，则是他们普遍担心的问题。省内跨区域 拓展，做得比较好的像浙江中亮电器，目前在“出省”的问题上，也是犹豫再三；而江西腾达电器、诸暨雄风电器、东莞时尚电器、武汉工贸家电、柳州尚龙电器、 湖南通程电器等虽然公开或未公开地表达了“出省”想法，但并未见其实际行动。

　　相比于国美、苏宁两大连锁巨头“市场全国化”的前10年， 在2010年以后，区域家电零售商“跨区域”发展的黄金时期已经过去。主要原因在于：一是天时，类似于上世纪90年代及21世纪初，短缺经济向买方市场过 渡的需求井喷，新开店单店单日销售破千万元的情形，近年来已不多见。没有短期的巨额回报，也不可能有上游的大手笔投入。因此在新开店尤其是跨区域开店成本 居高不下的情况下，跨区域开店也就意味着跨区域亏损；二是地利，经过近十多年的发展，各地家电流通市场已经形成基本的平衡，甚至难免存在网点冗余，过度竞 争之嫌，而地方政府及商业主管部门对待家电大卖场扩张布局的态度已经发生明显变化。区域家电零售商跨区域发展，未必一如当年苏宁、国美“兵临城下”时，将 之作为招商引资成果的投资商奉若上宾，从而大开方便之门；三是人和，在本世纪初，国美启动蓄水池工程，苏宁启动1200工程，既满足了当年大举攻城略地的 人才需求，又为两大巨头现阶段及未来发展蓄积了数千名3~5年期中高级人才，而区域家电零售商们则错失了人才储备的良机。因此有战场，没战将，跨区域发展 谈何容易？我个人认为，对于区域家电零售商而言，成功在久不在速，企业在强不在大。“固守底盘，深耕市场”，未必不是一条推动区域型企业走向长寿的永续生 存之道。

　　创可贴

　　进退都需要战略

　　上一个十年的历史证明，没有一个省会或直辖市一级的家电企业可以守得住自己的地盘。大中、永乐、五星盖不例外。未来十年，这一历史注定会在二三线市场重演。对于区域家电零售企业来说，现在已经到了生死攸关的时刻。

　　不进则退；不跨区域发展，则连本土都保不住。“不做大”则无所谓“做强”；可是“不做强”，如何企业在“做大”时不垮掉呢？这本身似乎就是一个悖论。

　　事实上，除了在跨区域发展问题上的纠结之外，草莽出身的区域家电零售商还有诸多与生俱来的“陋习”。

　　比如接班人问题。很多区域家电零售商的创始人都是在上世纪90年代中后期起家的，随着企业在当地的发展，他们获得了当地政府的认同，从而获得了很多家电 业务以外的资源。但是现在，这一辈创始人基本都到了50岁左右的年纪，甚至更大，很多企业还没有过渡到现代企业管理的轨道上来，家族接班人很多已经不愿意 从事家电行业，职业经理人的队伍还很不完善。而过多依靠创始人的局面，将使很多区域企业迎来非常尴尬的十年。毕竟，二次创业是绕不过年龄这个关口的。

　　对于区域型企业来讲，不管进与退，还是跨区域经营，在企业已经积累到一定程度的现在，必须要做出着眼长久的战略抉择。没有一个基于历史、现在和未来的战略，短暂的发展或跨区域都不能改变终的格局。

　　即使退，也需要战略，比如退得一如张大中。战略，对于很多习惯了短、平、快的区域型家电零售企业来说，是一座注定必须攻克的关口。

　　好在时代的发展，正在给二三线市场一次巨大的机会，但这也是一次巨大的考验。“美苏”和大电商的发展，一定会不断“下沉”。在未来的5~10年，将是又一次的生死抉择。如果抓不住这次机会，大部分的区域家电零售企业将会永远失去做大做强的机会，甚至连生存都会成问题。