在这个理念下，我们从以下四个方面组织落实：，实施精品战略，我们提出的精品战略的核心就是与国内外300多家品牌建材商建立了广泛的战略合作。今天在座的500强建材商里有很大一部分是我们的战略合作伙伴。同时我们在2004年向全国扩张的时候就建立了精装修的质量标准。第二，严控成本，我们通过集约化采购有效降低成本，将成本控制在合理范围内，把这一部分的利润让给老百姓，让利给消费者。第三，坚持绝不囤地、快速开发、快速销售，把土地增值的收益也让给消费者。第四，进入中国具有增长潜力的二三线城市，满足老百姓的刚性需求。

    从精品战略来说，我们和国内外知名建筑企业、装修企业、建筑材料商进行合作，建立了广泛的战略联盟。这个战略联盟确保了精装修产品的“满屋名牌”。今天中国房地产业协会和中国房地产研究会打造的平台非常好，希望在座的全国知名品牌商接下来能成为恒大的战略合作伙伴，和我们一起共同打造民生地产产品。

    我们在全国建立了战略联盟以后，打造高性价比产品必须建立成本控制体系，这是我们研究的一个重要课题，为了有效的控制成本，我们在全国建立了集团化紧密型的管理模式和标准化的运营模式，建立了全过程的成本控制体系，形成了强大的成本控制能力。

    一是前瞻性进入发展潜力巨大的二三线城市，从源头上降低土地成本。在2004年的时候，我们在全国选择优质土地，发现中国二三线城市土地相对比较低，所以我们把二线城市作为我们进入全国的首发地。经过了五年的发展，恒大的二线城市布局基本完成。从去年底的数据可以看到，恒大的平均土地储备只有520元左右的成本，土地价格非常低廉，这是确保我们实现民生地产，让中国老百姓买得起住房的先决条件。

    二是我们实现了标准化的设计，大幅降低方案成本及设计成本。

    三是我们的材料采购和材料供应都由总部集中采购、统一配送，实现规模效益，降低了材料成本。我们在总部每年进行一次战略采购，由总部一次性签订材料设备采购，并分批供应给各地的分公司。由总部直接在每月25日之前将款项支付给合作伙伴。如果每月25日材料款没有支付完毕的话，我们的材料供应体系人员是要扣工资和奖金的，这在中国是一个。基于我们坚持阳光交易的原则和规模化采购模式，恒大在材料采购这方面比其他的发展商节约20%—30%。

    四是在招投标方面，我们同样坚持标准化模式实现集中招标，300万以上的大型施工和装修工程都是在总部集中确定。由于这种规模优势，中国前十大建筑施工企业在投标建筑工程的时候仍然给予恒大很优惠的价格。

    土地成本的控制、集中采购、集中招投标，使我们实现了恒大成本控制的有效管理。在这个基础上，我们又坚持快速开发的理念，把土地增值的收益让给了中国的老百姓。

    刚才提到过，我们与中国乃至全球优秀的品牌企业建立了广泛的战略联盟，使我们的精装修产品实现“满屋名牌”；同时又通过系统的标准化运营实现成本控制。在此基础上，恒大实现了产品的高性价比。同时恒大把企业自身、建筑商、材料商和土地增值收益让利给我们的老百姓，实现了企业效益和民众效益的有效平衡。

    高性价比成为恒大地产产品的核心竞争力。举一个例子，我们的年报显示，我们在2010年全国销售金额是504亿，销售面积789万平米，平均销售均价6394元/平米，这里面包含了1500元的精装修。去掉精装修费用以后，恒大的住宅基本在4800—4900元/平米的均价范围。以一套100平米的普通家庭住宅为例，首付30%应该是19万元，30年月供的话仅仅2800元就可以了。中国大部分的老百姓买得起恒大的精装修住房，这是我们坚持民生地产理念的成果。

    恒大能实现这种全国性的发展，应该说还借助了前瞻性的战略。在2004年拓展全国的时候，我们树立了进入中国具有增长潜力的二线城市的目标。当时恒大的规模是有限的，如果我们进入一线城市，以我们的资产规模只能在北京、上海选择一两个项目。所以我们避开一线城市竞争激烈的情况，进入了中国刚性需求旺盛、老百姓期亟待解决住房的二线城市市场，抢占了市场先机。2004年我们派出了团队在全国二线城市寻找土地，与此同时，我们在人才团队上也积极开展储备工作。

    在此基础上，我们如何实现恒大的快速扩张和全国拓展，2006年，我们开始进入国际资本市场，引入了美银美林、淡马锡等国际资本4亿美元入股恒大，成为我们轮的战略合作股东。2007年恒大从瑞信获得了4.3亿美元的贷款，2008年全球金融风暴的时候我们又引入了科威特等新的战略股东，投资5.06亿美元，为我们全国的扩张打下了坚实的资金基础。同时由于有国际股东的支持和配合，公司在2009年11月5日在香港资本市场顺利上市，使恒大成为国际上市企业。所以说，有了人才、有了土地信息，再辅以强有力的资金支持，恒大在全国的布局才能够迅速扩展。