没有实战经验支撑的理论难以被消化。有业内人士称：“由于每年培训后的效果都不理想，终端都失去信心了，后我们采取外包形式，即聘请所谓的培训大师前来培训，但是他们对终端的需求又不够了解，讲的东西都太广、太空泛，根本不容易消化。举个例子来说，深圳某培训大师曾经联手佛山某培训机构一起举办培训活动，个人觉得就是以洗脑为主，不是终端实战。倒也不是说培训得不好，只是他们侧重的是大范围，以宏观为主，而终端需要的是在实际操作中带来实战效果。”

　　箭牌瓷砖导购小边虽然今年年初才进入箭牌西安店做销售，但大大小小的培训也已经参加过三次。她认为，虽然厂家请来的都是一些营销名家，上课的时候讲师在台上高谈阔论，理论知识一大堆，但是台下的学员都听得云里雾里。

　　对于这种弊病，佛山某培训公司培训师朱女士有自己的看法。她坦言，企业内部培训师缺乏终端实践工作经验，多是闭门造车，有一些企业就慢慢习惯了请培训机构的讲师授课，因为“外来的和尚好念经”。但是外训的内容通用性太强，实操性又太低。此外，企业培训成本高，包括时间、金钱等。无论是经销商，还是店长、导购，都没有那么多时间持续参加培训，所以每个企业组织终端培训的次数和时间都是有限的。基于这点，培训很难将问题细化、深化，只能更多侧重对学员方向的指引，激发热情和信心，希望学员从中找到自身问题和努力方向，在培训之后自补需要的知识。因此，一些课程难免宏观、空泛，讲理论、讲大道理，没有办法向实操靠拢。

　　在培养内部培训专员还是外聘培训大师，重实战还是重理论这些问题上，厂家身处尴尬境地。一方面，企业内部能做好培训的专才难觅。专门从事人力资源的员工，培训方面的专业知识和技巧较强，但缺乏营销方面的专业知识和阅历;而做营销的人员虽有营销技巧和经验，却又缺乏培训方面的素质，即便站在讲台上，也未必能把控全场。外包培训对于终端而言，可鼓舞士气、激励人心，但实战效果欠妥，而内部培训实用性、针对性较强，能够从企业本身具体情况出发阐释产品、服务、营销等方面，但难免枯燥无味。另外，陶瓷行业与汽车、机械等行业不同，很多汽车公司聘请管理咨询公司的专业人士进行驻厂式培训，既可以通过驻厂充分了解该公司的实际情况，发现存在的问题，再有针对性地进行改善，也可以在实操过程中“手把手”指导。而陶瓷行业终端以销售为主导，很难在实操上进行培训。

　　支招

　　融合内外师资实现优势互补

　　针对企业内部培训专员和外聘培训师各自的优缺点，有的企业在组织大型终端培训时尝试融合内外两股师资力量，即“内部专员+外聘讲师”，使各自优势互补，实现“1+1﹥2”。

　　荣高培训机构培训师谢女士向记者讲述了一个较为成功的案例：“去年在高明碧桂园举行了一场全国导购培训，共有三百多名学员参加，企业邀请了我们机构的讲师为学员授课，气氛很热烈，每个小组的团队意识、竞争意识都很强，抢着跟老师互动，回答问题，发挥了培训机构激情把控课堂的优势。讲师队伍还增加了企业内部培训专员，主要针对企业的具体情况，讲授产品和礼仪等知识，并组织现场的导购进行技巧大比拼，模拟导购员销售的场景。培训后跟学员沟通，发现他们对这场培训的认可度较高。”

　　尽管这种内外力量相融合的方式效果不错，但在操作中还存在一定的困难，多数企业仍未敢大胆尝试。谢女士表示，先，内外两股师资的阅历和所处位置不一样，讲授的内容着重点也不一样，融合起来比较吃力;其次，时间也较难调和。一般而言，实际培训时间为两天，加上报到和离开各一天，就已经四天了，时间再拉长就不太现实了。

　　现象三

　　考核难落实培训质量无保障

　　在青少年时期，不是在考试，便是在考试的路上，这种历练，其实就是重复地被培训和被考核。企业培训，其考核方式也仅限于笔试。然而，通过笔试，也只能对学员当次所吸收的理论知识进行一次性考核，后续跟踪如果不把关，培训的质量无法。

　　记者在云南终端店面调查发现，部分经销店面与厂家割裂严重，有些厂家每年在云南区域组织的培训非常少，一般也不会管后续的跟踪。另外，就厂家而言，经销商遍布全国各地，就算组织培训，也无力顾及所有的区域，更谈不上跟踪考核。除了厂家组织的培训外，一些有实力的经销商会自发组织对店长和导购的培训，一般在周末或者每个月的特定时间举办，但形式类似于部门会议，大家相互交流经验，没有考核，也不会跟踪。而很多小的经销商则根本不在乎培训，在终端市场的销量才是硬道理。

　　特地陶瓷企业文化专员曾利娟表示，跟踪考核难以开展有其原因。一方面，培训小组每个月都要去不同的地方组织培训，一场培训结束之后，就要立刻投入到下一站培训，所以培训后续的跟踪考核只能交给当地经销商的相关负责人，培训小组会不定期地通过电话沟通了解大致情况。另一方面，参加终端培训的人员一般为店长或者导购，而导购的流失率比较高，也许培训结束后就离职了，每次培训都会出现很多新面孔，没有办法有效地进行跟踪考核。“理论上培训可以从反应层、知识层、行为层、绩效等四个方面进行考核，但在实际操作上存在一定的困难，目前考核的方式一般是考试。先，有些培训项目很难量化和跟踪，如销售技巧，我们可以通过考试考察学员的知识点是否掌握，但是无法通过考试来考察他们学到的这些东西到底有没有去用，用的效果如何。其次，由于经销区分布广，在资源有限的情况下，对培训对象进行后期跟踪成本过高。此外，培训的成果是否应用与员工所在的工作环境也息息相关。”赵代金认为。

　　支招:

　　建立学习组织加强制度

　　与家电、汽车、保险等行业相比，陶瓷行业的培训体系较为落后，培训架构配置、培训课程开发、培训形式创新，以及培训后的考核跟踪等，都需要不断完善。其中，培训后续的跟踪考核是检验培训质量的重要指标，但考核跟踪难的问题一直困扰着各陶企的培训负责人，乃至整个管理层，目前仍然没有行之有效的方法。

　　要想让培训发挥良好的作用，在企业内部(包括终端)建立相互学习的文化很关键。先，高层领导必须高度重视培训，鼓励员工乐于分享、相互学习、共同提高，增强内部学习的氛围;其次，必须建立完善的内部培训及考核制度，加以保障。两者相结合，自上而下，搭建一个完善的培训体系;由内而外，把包括内部培训专员的基层管理者，尽可能都训练成合格的“培训师”。不仅要营造相互学习的氛围，还需构建强大的分享沟通平台。