2011年初，家得宝位于北京西四环的门店宣布正式关闭。家得宝是美国全球的家居建材连锁超市，拥有超过2200家的连锁商店，遍布美国、加拿大、墨西哥及中国。

    至此来自美国、世界排名的家居建材超市算是正式与北京市场挥手告别。

    这是家得宝新任总裁周雷蒙上任半年多实施的第三个关店计划。此前，家得宝已经分别关闭了位于北京分钟寺的门店和一家位于天津的门店。目前，家得宝在中国仅余7家门店，未来将何去何从?此时，家得宝依然对外宣称将照常向顾客提供优质的售后服务，公司会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。

    无独有偶，仅仅过了3个月，又一世界500强、著名建材超市美颂巴黎由于经营困难，亏损巨大，决定提前终止并退出中国市场。美颂巴黎隶属于圣戈班集团法国圣戈班集团建材分销部，是欧洲建材分销商的。在包括法国、英国、德国、荷兰和中国等20多个国家拥有3800多家商店。

    家得宝关店，美颂巴黎业绩狂跌，这一切表明，世界巨无霸外资家居建材零售商在中国市场似乎都有些“水土不服”。

    2006年底，家得宝成功收购了北京、天津、青岛、西安、郑州、沈阳6个城市共12家家世界连锁店，经过了一系列的投资整合和门店改造，与2007年8月26日在中国正式开业。目前，而在家得宝公司网站中，北京站点已经取消。而美颂巴黎公司的网站，也只剩页可以打开。点击进入后，是5封公司的声明，证实美颂巴黎倒闭的传闻。

    家得宝：4年换3任总裁

    从2006年底收购“家世界”，在进入市场的四年多时间里，家得宝接连换了三任中国区总裁，但是依然没有找到自己的盈利模式。

    家得宝任中国区总裁陈耀东做过多年北京华联综超(600361,股吧)董事长。他的亮相是“家世界”的门头上换成家得宝之后5个多月的2007年5月23日，“绿色环保?我的选择”，给350种产品贴上了绿色环保标识，以推销家得宝的环保理念。可环保这一招显然未奏效，2008年11月，陈耀东被下课，之后，全国珊闪亮登场。

    全国珊曾是百安居在中国市场辉煌时期负责采购的副总裁。此人长期与供应商打交道，他上任之后常喊的一句口号就是“顾客”。但在他的任期上，家得宝关闭了青岛店、沈阳店和北京分钟寺店。不久，全国珊谢幕，周雷蒙接任。

    周雷蒙此前是家得宝亚太区采购总经理。其刚上任5个月，天津东丽店关门，两个月之后，再关闭北京西四环店。与其说周雷蒙是在为家得宝的发展寻求出路，还不如说是给陈耀东和全国珊两任前总裁收拾烂摊子。至此，家得宝残存的7家店还能维持多久?家得宝真正的出路在何方?周雷蒙仍然没有答案。

    “其实，原来‘家世界’的家居管理非常好，他们学习了家得宝的管理模式，本土化也做的非常好。但家得宝入主后，‘高价空降’的高管几乎犯下了所有的错误，吃掉了公司所有的利润，因为他们要花很多钱。”前家得宝高管说。在这位家得宝高层管看来，家得宝的遭遇，“是美国式的仓储式大卖场文化在中国市场，甚至在亚洲地区能不能活下去的问题，是本土化经营与全球化管理矛盾的问题，是跨国零售集团与中国大型业主的关系问题。”

    家得宝曾经有段时间同时有9家门店拒付业主租金。据家得宝内部人士透露，当时，除天津友谊路店和西安莲湖店，家得宝其他的在华门店均处于亏损状态。即使在所有店中处中上游的青岛店，也处于亏空的边缘。据悉，2008年，青岛店的销售额是9967万，按照家得宝平均毛利率18%，利润额近1800万元。但在扣除增值税300万元，以及超过500万元的房租、人力成本、电费等运营成本，并分摊总部费用后，盈利空间有限。

    经营不善是家得宝自身的问题，有业内人士分析指出，“它在华战略不清，从家世界接手后，人事调整过大，经营管理混乱，导致持续亏损或盈利不佳。”正因为如此，“美国总部对中国业务没有了信心。在业主要对物业进行投资改造时，家得宝根本没有心思与业主合作。而且，家得宝没有任何预算来与业主合作做这个事情。美国总部的管理层也没有心思好好考虑这个问题，所以，他们做了一个简单的决策，直接把门店关掉。”

    家得宝全球总裁Frank Blake曾在接受路透社采访时说：“我们在中国还没找到正确的盈利模式，中国市场对DIY家居建材需求不够。未来，我们要么找到在中国盈利的方式，要么离开中国。”

    家得宝曾经希望通过DIY的方式将中国建材市场越做越大，但是四年时间内连换三任总裁，每任的经营理念又各有高见，因而实在难以形成一个清晰的定位。“水土不服，没有针对中国市场做出调整，仍照搬国外那一套是这些洋巨头失败的主要原因。”业内人士表示，“在美国，家得宝以主打DIY赢取市场，但在中国市场，这一理念并不适应。”

    国情的巨大差异似乎接连几任中国高管都没有意识到，而是一门心思研究所谓的市场战略，但销售及售后模式因国情不同，同样会出现用户流失的问题。家得宝似乎只考虑到了价格因素，而没有想到销售模式及售后服务同样会让中国用户敏感。

    在中国，消费者在家装方面一向都是雇工人装修，几乎没有人会像美国消费者可以自己回家组装。DIY零售商面临来自中国庞大家装市场的激烈竞争，这些市场在同一个屋檐下销售许多不同品牌，并提供服务，卖场面积是一家家得宝门店的好几倍。

    与沃尔玛等传统零售商不一样，价格并不是家得宝等建材超市的优势。消费者仍习惯于到家得宝等建材超市比较材料价格，然后再到当地的建材城“淘”那些品类相同、价格更低的建材产品。

    随着家得宝中国关店的余震，以及高层人士的变动，家得宝面不得不艰难收拾这片残局。去年，美国市场研究公司曾对家得宝进行初始评级，将其定为“强于大盘表现”。与此相呼应，家得宝在当时公布的季度财报，其净利润从2008年同期的3.56亿美元(合每股21美分)，增至5.14亿美元(合每股30美分)，增幅达44%。但细看财报可发现，这些增长的盈利，主要来自开支的减少，而不是业绩的增长。事实上，其一季度的营业收入同比下降了9.7%。财报期内，家得宝同店销售额下降了10.2%，相较美国本土市场同店销售额下降8.6%，可见它在中国等海外市场的经营不容乐观。对于家得宝中国的员工来说，这尤其不是个好消息。

    事实上，家得宝对外公布的“业主装修”，也只是关店的导火索，而全球金融危机、中国房地产市场转冷，也只是加剧了家得宝的经营困境。这一事件的背后，是其中国市场水土不服和中国战线的收缩。