业内人士透露，家得宝挣扎在盈亏线上的中国业务，被美国总部视为“鸡肋”，因对剩余11家门店中的多家也在进行“是否关店”的评估。如果不能及时挽救业绩的下滑，重新调整中国战略，解决美式仓储大卖场和中国市场的磨合、本土化经营与全球化管理的矛盾，处理好与中国大型业主的关系，完全撤离北京也许只是个开始。

    初，家得宝给自己画了一个很大的饼：根据其中国区发展规划，预计于10年之内超过百安居，成为中国建材零售市场排名位的企业。其实，早在家得宝入驻中国第二年，百安居开始砍断自己的“枝叶”，陆续关闭了福州、深圳等地的三家门店。楼市对于建材市场的传导作用显而易见。2008年一季度的建材数据显示，国内家装建材市场销售额的同比增长率为负15%，市场的实际需求至少减少了30%。

    长期研究家居建材行业的专业人士马文瑞表示，楼市低迷对建材家居市场的影响是一个方面，更为严峻的是，建材超市这种模式在中国的发展遇到了瓶颈。

    但是，此时深处震源中心[新消息 价格 户型 点评]的家得宝还在沾沾自喜，直到2008年四季度财报显示，家得宝该财季总销售额为146.1亿美元，同比下滑了17%;当季亏损5400万美元(合每股亏损3美分)。中国市场拖了家得宝的后腿。

    至此，在中国生根发芽的家得宝，开始像百安居一样不断做减法。从2009年至2011年，家得宝陆续关闭了中国5家门店，2006年从家世界手中花1亿美元购得的12家分店后来只剩下7家(天津4家、西安2家、郑州1家)，甚至一度退出北京市场。对此，英国《金融时报》评论称，家得宝一直未能找到适合中国这个全球难做的家居市场的商业模式。

    有人指出，家得宝北京的两家店地理位置存在先天不足，都没有形成家居商圈。在“货比三家”成为基本购物法则的今天，人们往往习惯于到卖场扎堆的地方选购产品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那样的品牌号召力。家得宝在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直处于边缘化的尴尬状态，能实现什么样的销售业绩可想而知。

    由于对中国市场的投入并不大，家得宝的全球逻辑是希望中国市场能找到自己的生存之道。作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，家得宝在其它市场都颇为成功，其全球门店达1200多家。家得宝公司2010年三季财报显示，当季净利润为8.34亿美元，同比增长21%，销售收入166亿元，同比增长1.4%。

    美颂巴黎：有正确的逻辑，没有想当然的业绩

    与家得宝不同，美颂巴黎之前的经营似乎还没有特别的情况出现。2009年，当时美颂巴黎中国区总裁聂文江还曾豪言，美颂巴黎的开店速度将明显加快，打算在苏州开设分店，华西和华南等地也在紧锣密鼓地筹备中，未来计划开店数预计达到12-15家，未来将以每年在中国开10家店的速度发展。

    由于金融危机的影响，美颂巴黎惊醒了业态调整，从建材超市调整为家庭装修服务，在上海先后开出汶水、张江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面积在200平方米左右的家装小店，只保留8000平方米的美颂巴黎宜山店作为美颂巴黎在上海的旗舰店、样品陈列基地，供在美颂巴黎家装消费的顾客选购建材商品。

    与传统的建材超市相比，美颂巴黎有着独特的运营模式。美颂巴黎除在商场展示厅陈设的视觉上取悦消费者外，专门设立了物流仓库，以方便建材企业直供产品，减少中间环节，降低商品价格;另外，还发挥跨国企业的优势，设立了专业全球建材采购中心，以降低成本，实现低价的承诺。

    聂文江曾表示，圣戈班在中国的竞争策略与欧洲一样，希望通过10年的努力做到中国家居市场的、第二。“这是母公司圣戈班的一贯发展策略，无论在哪里，都要做到、第二，倘若做不到，那就将撤出中国市场。”而对于如何达到这个目标，聂文江坚持有针对性地特色经营，并以收购兼并的方式进行区域性扩张。不同于其他建材超市扩张策略的是，美颂巴黎走的是区域扩张的道路，即在一个方位区域内开诸多分店，相比于其他建材超市在全国范围内大张旗鼓地扩张，美颂巴黎这样区域性小规模地扩张会在物流、管理、服务上更能形成连锁效应。

    然而，美妙的想法及构思并没有完全带来成就，无论是家得宝的周雷蒙，还是美颂巴黎的聂文江，他们都未能给来自于西方的这些大型跨国建材企业在中国寻找到根本性的发展途径。他们似乎并不知道中国消费者到底需要什么，也不知道不同级别的消费者的习惯，更谈不上帮助“外来的和尚”念好中国这部“经”。

    家得宝与美颂巴黎：为外企敲响了警钟

    无论是家得宝，还是美颂巴黎，这些跨国建材巨头们没有意识到，当地方政府出面干预任何市场行为时，其效果一定非常明显，房地产就是一例。相信美颂巴黎对此应该深有感触，因他们退出的理由之一就是地产界的调整。

    业内人士分析认为，在北京，家居卖场的个性和特色能给人们前去消费的理由，但光凭这些还远远不够，比如，居然之家有“先行赔付”，集美家居有“把班车开到顾客家门口”‘城外诚有“家居模范城”，北京建材经贸大厦[新消息 价格 户型 点评]有“高端与原创产品”??对比他们，家得宝、美颂巴黎只有个性和特色，而没有至关重要的、贴近消费者的——实惠。远离消费者的内心，规模就算再大，浪漫主义再浓，终究还是会被消费者抛弃的。

    人士认为，家得宝或美颂巴黎在中国遇到的并非个案，更多的是具有共性的问题。家居建材市场盘子散、模式雷同，同时存在众多不规范的现状(回扣、供零关系恶化、以次充好等)，所以，并非欧美经验的简单复制，就可以做大市场。此外，家居建材市场对批发市场的依赖程度深，它不等用于零售连锁。随着商业物业费用的增加，零售连锁成本也逐渐加大，商业地产和家居连锁的结合也就变成了一种应对方式。

    此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得宝、美颂巴黎失败的重要原因之一。而这两家跨国建材巨头在中国所谓的本土化，在目前看来，显然就是一句空话。空降具有海外背景的中国高管，并非就是本土化的重点要素，而家得宝的巨头效应、美颂巴黎的浪漫色彩，这些所谓的特色，在中国消费者眼中，根本无关痛痒。随着中国本土建材连锁业的崛起，更加贴近于百姓消费习惯以及人性化的服务，使得国内本土建材连锁找到了战胜跨国巨头的秘密武器，同时，也找到了他们的目标人群，因而，这些本土企业能够在博弈中占上风。