(2)先把施工落地服务做好，要有回单
在家装领域，跑得快为啥容易出问题?为什么供应链和工程管控容易失控?因为原来没有一个月做过这么多工地，原有的标准经验可参考。而做好了才有
工地回单，工地营销才玩得转;一旦没有工地回单，没有客户转介绍，背后肯定是用户投诉不断，无满意度可言的。工程部不是救火队，要将很多标准前置，制度化 执行。
确实落地执行不易，滴滴打车推广初期，没有出租车公司愿意合作，创始人程维鼓励大家：再坚持一下，跑完北京全部189家公司，没有一家愿意跟我们合作，我们就放弃!后争取到一家只有200辆车的出租车公司，老板只给了15分钟介绍产品。
以及百度打败谷歌，靠的是线下比谷歌多5倍以上的地推团队。相对标准的产品都落地都如此不易，家装可想而知，但如果解决了这个问题，那么真的会建立核心竞争力。
(3)让用户倒逼管理，刺激公司成长
这点儿一开始很残酷，会让人有窒息的感觉，但被逼着优化产品，提升服务，总会好起来的。因为将用户口碑上升到战略层面后，公开、透明的用户反馈会促使员工处理好，弄不好，就走人。
(4)提升用户体验，建立可能多的接触点
家装消费是低频的，但可以通过与用户的频繁互动提高沟通频率。比如国内公装巨头洪涛股份(002325,股吧)旗下互联网家装平台优装美家利用赠送给用户的智能硬件——空气质量检测仪，在装修完成后继续与用户保持联系，而平台通过收集用户对智能硬件的操作数据，可以分析用户需求，有针对性地为其推送增值服务。
三、保持节奏：要有自己的速度，不能着急，也不能太慢
一位家装朋友在我朋友圈留言说：“跑得快未必死的快，跑得慢一定会死的快”，我说后半句我不同意，分阶段来看，在明年上半年前主要的是体系化建设，并且活着，而不是速度。
还是那个问题，互联网家装一定要在核心城市将体量做起来，做30单和100单的前端运营体系、施工管控、供应链管理等都是不一样的。在核心城市
要形成规模绝对优势，相应的用户获取、供应链、施工管控会有质的变化，会积累很强的可复制的流程和标准，会有较强的盈利，为分站的开拓提供现金流支持;分
站启动也会更稳妥，容易盈利。
蘑菇装修创始人尚海洋的观点我很认同：“在这一阶段，不要烧钱发展，烧钱会上瘾，也烧不出用户需求，更烧不出延伸消费”。确实需要精细化运营，持续烧钱的公司是没有盈利模式可言的。只有具备具备规模化盈利能力才有盈利模式，否则也只是商业行为。
